财新传媒
位置:博客 > 中国人民大学中国普惠金融研究院 > 传统微型金融还有生命力吗?

传统微型金融还有生命力吗?

 

图片

近期,中国普惠金融研究院(CAFI)公众号推送了两篇由小微金融专家、独立研究人“德先生”原创的探讨小微金融“台州模式”的文章,引发了包容会会员们的热议。

 

据此,包容会将在几位参与讨论的会员代表汇聚在“普惠大视野”栏目中,在2021年1月28日晚,组织5位嘉宾线上继续讨论“台州模式”的可持续性、可复制性等问题。

 

当晚参与线上讨论的嘉宾有:

贝多广(主持人)  CAFI院长

朱   韵  世界银行集团国际金融公司(IFC)项目官员

陈德翔  小微金融专家,独立研究人(德先生)

包   盛  原世界银行中国小微金融项目官员,纽约金融学院董事

郑学龙 湖北银行小企业金融服务中心副总经理

 

话题一

传统微型金融还有没有生命力?

 陈德翔 

过去半年我专门针对台州模式做了一个专题研究。我的感受是可以分别从“变”与“不变”的角度来探讨传统的微型金融是否还具有生命力

 

不变,指的是基本逻辑都没有变。对客户的信用判断、风控标准没有变;对客户的信用意愿、信用能力评价标准没变。金融机构的营销方式也没变,社区化营销是微型金融在营销方面长期的打法,通过大量客户经理进行网格营销,每个人管理营销半径,这些做法也没变。包括体系的文化也没变,比如客户经理的勤奋、责任心、基本价值观不但不变,而且在进一步巩固、强化,进一步融入整个体系。

 

变,我理解是这样几个方面:

1. 移动工具,现在用的工具更加先进了,都适配数字技术。

2. 风控技术比以前更加先进,包括信用画像,背后有大量的不同数据和算法支撑。

 

以上两点可以概况为:“人机结合,工具增效”。

 

3. 在风控底层技术方面,标准化的比重正在提升。举例,现在对客户的准入基本可以用专家策略驱动的算法去识别,不再需要客户经理用经验去判断,更加增效。

 

这种改变式提升使得客户体验更好,客户经理个人管户效率更高。据我了解,2005年台州银行的客户经理平均一人管户100-180户,前年一次座谈会上我又就此问题专门请教过台州银行行长,回答是人均管户已经提升到600户以上,效率大大提升。银行整体产能也在提升,过去十年,台州跟泰隆银行贷款年均增幅达到20%~24%,常熟银行个人经营性贷款过去六年年均增长33%,初步判断经营越下沉,小微贷款增速越高,这就是蓝海效应。

 

可以佐证他们其实是用“传统办法+先进工具在做,但本质上没有改变原来的人海战术,常熟银行1500多名员工在做小微,占全行30%,主要是“人+工具+体系”支持。

 

观点总结:体现继承性,既有不变的基本逻辑、基本体系,但也有变得更加先进的工具、更加先进的风控技术,达到了更好的管户、产能的提升效果。人机结合、工具增效,整体上提升了效率,这是我的观点。

 

 郑学龙 

借此机会先感谢一下中国普惠金融研究院和贝院长在疫情期间为湖北银行小微客户经理提供了宝贵的公益课程,我们48名同事都已经拿到了认证,真的十分感谢CAFI提供的宝贵机会。

 

我看到中小银行传统微型金融发展过程中主要有三方面难点或不足

 

1. 两项弱势指标。在银行体系内发展的传统微型金融,在“人均”和“规模”两项天然指标上要明显弱于其他典型的银行业务。即使我们有足够的定力,一般也需要五年左右的时间持续耕耘才能有所改善,而且还只是改善,不会转变。尤其在人均指标上,跟银行其他条线动不动就10倍于小微的指标相比,即使是传统的微型金融领域的领先银行,就像陈老师提到的另外两家银行,在这两项指标上也是相形见绌的。

 

2. 差异化管理成本。差异化的管理成本是传统微型金融在银行体系内发展过程中的管理难点之一。我认为差异化管理的体现在:一方面是银行内部差异化管理,像小微金融,从人到产品,从目标客户群到风控基本方法,都依赖于不同其他银行条线的差异化的管理,才能为微型金融创造生存发展的空间。第二方面是外部客户的差异化营销管理,我们自身业务重要的竞争力来源是“业务层面的差异化管理效率”,我们非常希望能够针对不同类型的客户采取差异明显的风控方法、业务流程,并且能够制定长期的差异化营销策略,但是这些都需要非常有效率的业务体系来支撑,需要有能高效整合一线业务的中台管理。

 

3. 市场服务半径效率。表现在:一是可以开办业务的市场范围,尤其是现在对城商行等中小银行的市场定位是有限制的;二是已开办区域的实际覆盖范围上,城商行的微型金融一般是以物理网点为依托开展市场营销,客户经理面对面工作方式能覆盖的市场空间会受车程范围的限制。目前能够有效率覆盖的市场大约是一个小时车程范围的客户,如果超出这个范围可能就要特意做一些特殊安排才能平衡好效率问题。

 

结合刚才自己看到的三点不足,也看到很多跟我们共同在前进过程中的中小银行小微业务分别从银行战略、业务管理能力,尤其是中台管理能力,科技手段三方面开展了工作,尤其是一些标杆的小微银行,确实有很多值得我们学习的地方。从我自己工作角度来讲,只要中小银行的微型金融事业能够解决好上述三点不足,就依然富有生命力,并且还有很大的创新空间。

 

主题中涉及到关于小贷和互联网金融对我们的冲击。在我们的业务实践中,我们的确感受到了网络小贷及互联网金融的竞争压力。主要来自两个方向,一是新兴互联网银行、消贷公司及平台借贷;二是国有大行线上小额产品的强势营销。前者有很强的市场渗透力和获客能力,在时髦消费场景和30万以下经营类客户中让我们印象深刻;后者天量的基础客户群和低成本优势突出。疫情加快了竞争的节奏,加快了对微型金融消费者的教育进程,也加快了微型金融市场的扩张,提高了参与微型金融供给的门槛,有利于微型金融市场的长期稳健发展。

 

我们注意到加快发展的微型金融市场越来越细分,从口袋钱包、小额消费信贷到微贷、大额无抵押贷款;从1000到200万;从情绪消费的年轻人到有长远规划的中年企业主,已经为微型金融创造了足够大的市场,中小银行传统微型金融也将受益于更加规范的微型金融市场和更加成熟的微型金融消费者,依靠与优秀管理能力、科技能力的结合成为市场的主要竞争者。

 

 包 盛 

我们在市场上也接触一线机构比较多,目前看到的是几个情况:

 

1.政策压力特别大。大行、小行政策压力都非常大,经过大型银行、科技公司、有数据场景的企业争夺下来,给小银行剩下的才是像台州银行服务的那种核心客户——原来单户在100万以下,现在由于种种原因单户200万以下的大额信用贷,是这个市场最大的难点,也是大行、大的网络公司很难争夺的一个市场,因为这个群体整个动态变化非常快,信息不够透明,数量极其庞大。

 

总体来看,我比较同意陈总的迭代的观点。到现在来看,市场上做得比较好的一些机构还是由原来的人海模式,现在变成“人+机器+工具”,再结合大数据的模式,整体效率都提升了。我现在掌握的数据,由原来人均200~300户提高到现在人均500~600户,商户信用贷领域人均从原来2000万~3000万余额变成现在人均接近1个亿的余额,所以单产都在提高。但是想坚持这条路的话不是一朝一夕复制粘贴过来方法和模式就能解决问题的,之所以市场上有少数机构做得好,是董事会层面设立战略,并且坚持当年打磨这个产品。实际上现在看来迭代下来的产品生存空间还是比较大的,无论是台州银行还是常熟农商行,还有市场上涌现出一批新的机构,其实坚持了原来核心的眼见为实,现场调查获取客户信息,通过“线下+线上”去搜集真实的客户数据的风控核心逻辑。

 

整体结论,我认为相当长一段时间,单户在200万以下的信用贷既是难点,也还有很大市场空间。

 

 朱 韵 

非常荣幸跟大家探讨这个非常有代表性,而且也非常具有时代意义的话题。

 

分享一个有趣的小数据。最近在我们全球金融机构局年度大会上,来自全世界各个国家地区的几百位同事和客户——大多数都是致力于普惠金融事业的主流金融机构的银行家,在线上做了一次投票,问题是“大家觉得主流金融机构还有生命力吗?”。投票结果是70%人“不确定”,剩下一半的人是“有”,一半人是“没有”。这个数据很有意义,也同时说明虽然在国际社会这段时间每一个人、每一个区域都在谈数字银行,都在谈数字银行牌照,传统银行要不要建立一个数字银行,但是在全世界有代表性的主流银行家心目中,传统的金融或经典金融的思路还是非常有价值的。

 

就小微金融,我也想追溯一下,十几年前国际组织把小微技术和经验引入到中国时,其推广的金融服务的本质,有几个:

 

1. 客户分层的概念(Client Segmentation)。因为那时的国际技术转移,我们第一次在国内正面把小微群体当成是一个不一样的客户群体,不同于公司客户,也不同于零售客户,这是我们正面地去认识它、去思考它的金融需求、它的生命周期管理,以及相应的银行服务。

 

2. “以客户为中心(Client-centric Service)”的理念,也随着小微金融服务的推广,在主流银行中开始传播,比如主动营销、上门服务、延时网点,以及根据客户的生命周期进行精细化管理。

 

3. 刚才大家说的“人海战术”,我觉得背后的精髓是成体系化的营销和服务战略、以及KPI驱动的人员管理战术。

 

4.  “专业的行业分析”,银行会去研究不同的小微经济行业周期特点,如餐饮、零售门店、农户各自不同的行业指标。

 

以上四点是今天总结来看依然非常经典的思路,不管是主流金融也好,还是新兴的数字金融机构,包括数字银行,也在不断地去学习、去深化的。不管把自己称为传统金融还是新金融,这些初心、经典的小微金融逻辑都不能丢掉。

 

展望未来,传统金融往何处走?

 

1. 数据的分析。不管是在国内还是海外,银行的数据分析一直都是非常热的话题。数据分析有好几个阶段,很多机构容易停留在描述性、诊断性的数据应用,现在科技与数据可获得性能够让更多传统的微型金融开始思考我的数据是否有预测性,或者反过来有目标性,以及目标倒推管理的方法。

 

2. 进一步的精细管理。在数据基础上,对于小微不同的客户,基于客户的价值,也看到国际的银行在进行基于价值或单客贡献的分层管理,背后就会对应到如果单客价值相对来说比较低、潜力也比较低的这一类客户,国际上的银行一般会采用纯数字化的低成本服务方式,对于单客的价值比较高,同时潜力也比较高的另外一个极端的客户,它们会更偏向于用以人为主的方式。

 

3. 最后,无论传统小微机构、主流大行和新数字金融机构,还有一个关键点,即管理层对于小微金融服务的定位,是不是把小微金融的服务作为这家机构的主要或者重要的业务来源,还是说只是定位于社会责任的实现、或者商业效应较低的业务。这个其实会非常大程度去决定这家机构服务小微群体的可持续性。

 

话题二

传统普惠金融可以成为数字普惠金融的一部分吗?

 包 盛 

这个问题让我想到富国银行,这些年我都跟富国银行相关领域的领导保持着沟通与交流。我的理解是数字普惠金融应该属于传统的金融正在提升的部分,我认为这不是两件独立分割事情。

 

最早世界银行在中国选的项目是民生银行,由于种种原因,后来选了十多家包括台州银行在内的城商行。这个项目开始初期,世界银行组织过一次讨论,邀请了富国银行高级副总裁萧兵博士和IPC当时在中国的负责人Carol女士两个人辩论,论点是数字化的普惠金融会不会替代传统以线下为主的普惠金融。萧兵博士认为数字化是大趋势,Carol观点则相反。我当时在项目组,但我内心的观点是和富国银行萧兵博士的观点一致的。现在普惠金融本质是因所服务的群体而特殊。因为信息不透明,金融机构很难去获取客户的信息。但是当我们有线上手段可以足够充分获取客户信息时,我认为我们线下的比重会越来越少。现在跟一些金融机构尝试来看,由原来线上做的操作,通过刚才讲的工具,还有一些线上合法合理获取的客户其他信息,基本60%~70%的信息是通过线上方式获取。但这个群体的信息动态变化太快,存续周期比较短,所以在相当一段时间内可能还需要线下的一些手段。

 

问题里说的是数字普惠金融、传统普惠金融,实际上传统普惠金融现在在向数字普惠金融靠拢。现在获取信息的方式多种多样,但国家对数据的管控也非常严格。三四年前开始,国家把类似爬虫这类触及个人信息安全的技术多数封杀了。传统机构在这个领域里走得非常稳、非常慢,实际上传统的普惠金融跟数字普惠金融,对于传统金融机构来说是一回事,只不过在发展阶段里,先实现普惠金融的客户信息获取方式,分析整个方式的数字化,先由线上iPad、流程管理等手段实现数字化,积累数据多了以后再逐步实现数据化,这个过程比较漫长。富国银行是走了那么多年,中国现在整个普惠金融概念走得时间还不够长,处在一个特殊的历史发展阶段。

 

我们一直讲模式,实际上IPC从来不太承认自己的模式是IPC模式或德国模式,因为他认为这个模式每个月都在变,每个月都在调整,而它在数据化过程中,之前东欧、美洲都用这个技术。中国发展的这十年,东欧很多传统小微援助项目都已经没有了,做了一些转型,还做了一些升级。在中国也不排除以后信息获取,客户信息非常透明的情况下,劳动密集型操作可能就不存在了,这也许只是时间问题。

 

 

 贝多广 

您的意思简单来说,数字普惠金融是代表了线上,传统微型金融代表了线下,这两者在一定历史阶段会并行,但是最终可能是合在一起的,是线上线下结合,数字化为主。郑总对这个问题怎么看?

 

 郑学龙 

我在一线实践中看到两者在并存,有三个角度:

 

1. 客户的角度。即便是现在走到三线城市市场,客户有一笔甚至多笔业务的情况比较常见,有些是平台,有些是互联网银行,我们的贷款他们也会接受,而且双方合作的也很愉快。

 

2. 从银行客户经理的服务过程中也看到并存。很多已经在使用iPad,我们自己、竞争对手、同业,移动数据端的使用越来越多。调查到审批、到审查过程的数字化,我们在越来越快地在往这方面走。但是在真正识别风险方面,包括我们的银行,还有大部分竞争对手,我们还是在用人工方法做最核心的风险判断。

 

3. 产品层面的并存。特别是平台类贷款、消贷公司的贷款,真切感受到他们很强的市场渗透力,但是我们的优势是服务客户的深度。同样一个客户,线上拿的是30万无抵押贷款,但是以我们现在的分析能力,可能给客户做到200万甚至300万无抵押,至少短期内在产品层面我们还是可以保持共存的状态。

 

 贝多广 

大家都看到最近银保监会的领导有一个讲话,其中特别提出,中小银行还是要在本地做业务,原则上不要外面去。这个我们完全理解,而且按照传统社区银行的概念,把当地的大众、小微企业服务好,才是中小银行最主要的核心竞争力。但是对于这个问题,我看了以后也有一点疑虑,是不是说大银行做大业务,小银行就做小业务,小银行不要发展成为大银行?我就想到一件事情,好比我们村子里的农民做烧饼,做好了,卖给村里的人;做得更好了,卖给村外的人,做得更大就可能成了麦当劳,成为全球最大的食品公司。是不是小微业务只能做小,不能做大,不能变成一个全国性的专注小微的银行吗?请陈总回答一下。

 

 陈德翔 

贝老师这个问题非常好。事实上银行还是追求规模经济,当然做小微客群也能做大规模,我完全同意您说的,麦当劳可以卖到全世界。不管是台州银行,还是泰隆银行,还是常熟农商行,都通过村镇银行实现了跨区经营。我也在想,全国如果有1000家台州模式的村镇银行,比舆论讲融资难、融资贵多少句都顶用。

 

中小银行要立足本地做好是应该的,但是我也在想银行还是有其内在的规模经济驱动逻辑,这种实现方式目前是通过分支行,分支行现在不行的,以后是否可以更多通过资本手段、并购等手段来实现跨区小微专业的经营。一定还会有资本手段优化存量结构,因为还是遵从市场逻辑,监管政策也是一种导向,但还是基于内在市场驱动力,是对市场原力的引导。

 

 贝多广 

谢谢陈总。全世界各个国家的银行都分为大、中、小的不同规模,经营策略、服务领域都会因规模不同而有所区分,比如扎根在佐治亚州的美国社区小银行不会贸然计划到纽约市里开一个分支机构,这种情况真的很少。但领导确实说了“原则上”,并不是说绝对不可以。我的解读是,如果真有本事受到客户的认可,突破地域限制向外发展也是可以的,就像常熟农商行、台州银行,现在都获得批准,可以建立全国性村镇银行的控股公司。我想听听朱女士的看法,在国际上,小银行也是原则上只能在本地做事吗?

   

 朱 韵 

这种问题比较有挑战性,可以看看跨国银行,比如花旗、汇丰、富国银行,在增长过程中选择的路径,从结果来看是两种:1.有机式增长,这个银行会自己到新的市场、新的领域、去直接建立新网点,用自己的品牌进入市场。2.通过资本运作方式,这也是非常常见的。记得在2005年~2007年,那时候也有很多海外银行带着他们的先进经验到中国,比如当时的花旗银行进入中国时就投资了广发与浦发,这是通过当地认可的品牌进行资本以及能力的传输来进行增长,这两种情况在国际上看到都是存在的。最后还是银行自身战略、能力以及市场认可的多方协调权衡的结果。

 

同时也看到在国际市场上,对于普惠这条路径也有很多有意思的监管支持,如印度以前有一家公司FINO,很早之前是做代理商银行的,没有银行牌照,是作为银行的代理人帮他们管理在农村的网络,有成千上万一线的服务人员,这些人员会到印度的农村或其他地方“最后一公里”去给当地客户普及金融知识,帮助他们开立银行账户、讲授保险的知识,帮助他们获得信贷。由于他们做得非常成功,管理也非常有特色、到位,后来国家给了他们支付银行的牌照,让他们有照经营。这样的例子不同国家都有,一个机构在某个领域做得非常好,政策就会给其一定的支持,鼓励发扬光大。所以我们也非常期待在中国日趋成熟的金融监管下看到有更多的可能、更多的多元化、多层次的普惠金融服务。

 

 贝多广 

谢谢朱女士!富国银行在美国也是规模很大的银行,但全球各地很少有分支机构,因为这家银行的定位就是把美国本土的业务做深做透,甚至深入到社区。因此发展模式实际上是商业的选择。但是在中国,大约过往20年的时间里,中小银行纷纷到北上广深去建立分支机构,其背后也有很多中国特色的原因。现在银保监会的领导所明确表态的观点,我也是比较赞同的。真的有做得好的地方性的小银行,我们国家还是要鼓励,能够做成一些真正大规模、全国性的,但是专注于做普惠金融的,应该也是乐见其成。

 

我们所讨论的传统微型金融,里面还是有不同的模式。比如最早孟加拉的格莱珉模式,是直面乡村草根阶层的做法;德国人搞的IPC,现在在全球、中国也广为普及;另外还有信贷工厂的模式等等。IPC技术用到中国来,后来形成了更本土化的台州模式、泰隆模式,融合了很多中国元素。

 

话题三

台州模式是否可复制?

 包 盛 

补充一下前面问题相关的信息,今年中小城商行有几个事件,体现了中小银行经营之不易以及经营之不善。有两个进行中的实例:山西省晋中银行、晋城银行等五家独立法人城商行即将合并成一家,叫山西银行;四川省也是四五家银行将合并成一家,另外辽宁省的十来家银行将重组合并成为一家银行。其中主要原因是经营不是很好,另外也出了一些案件。看起来有很多中小型金融机构做得不是很好。其实富国银行早期也不是巨大的银行,后来业务做得非常好,有了能力,吸引了巴菲特的资本,成了巴菲特投资的银行,后来通过资本等等方式兼并了很多机构,并且把这个模式复制到了其他的区域,但我印象里他们也只是美国有机构,美国之外没有开设分行,这应该也是考虑了自己能力和基因之后的选择。

 

我在与富国银行交流的过程里了解到他们更像一个集大成者,今天讨论普惠金融的线下模式、信贷工厂模式、纯线上模式,他们都有尝试也都融入了他们他们的实际普惠金融业务体系,这些成功的模式在我们现在的环境中能否复制?台州银行的成功模式是否可以异地复制?我认为只要市场够大,而且作为一个金融机构,有自己科学并且行之有效的一套方法,那答案是肯定的。

 

谈到模式的变迁。在复制过程中,今天提到村镇银行,银行业协会数据显示:2019年末,有1637家村镇银行,在全国覆盖31个省1306个县、市、旗,区域覆盖率比较高。从报告中的数据看起来,村镇银行整体运营不错,但调研下来,除了台州银行几个村镇银行,包括台州银行在赣州设立的村镇银行之外,我没有看到额外其他做得好的村镇银行,只看到了少数的村镇银行运营的比较好。这个过程中也接触到某一个城商行,有20多个村镇银行,他们正在寻找战略投资者来进行入股,把它买走,因为经营的不太好成为了鸡肋。当然也有做得好一点的,如重庆农商行分布在全国各地,也有自己的一套成功的管理模式。很多年前有一个提法,是台州模式,在浙江可以,因为经济环境好,在其他地方不能复制。这套朴素的方法论拿到江西赣州,实际上台州银行在赣州的村镇银行,在当地的市场份额应该是第一名,这套朴素的方法结合有一些工具也进行提升、升级,当然它也在做消费金融,就是线上大行做的一些方法它也在学、在探索。通过这个例子,我的观点是台州模式是可以复制的,只要有一个比较大的市场,有一套合理的方法论,并且你的背后机构能长期坚持这套方法,董事会也能长期支持。大家可以关注了解一下台州银行以及台州银行设立的村镇银行的一些经营指标尤其ROE。

 

最后补充一点,台州银行也好、常熟银行也好都是通过超过十年的打磨出来的产品,不断迭代,很多机构今天是一个,明天引入一个,后天学一个其他的,坚持的不够久,背后原因有很多,董事会换届核心领导更换等等。所以核心决策者的坚持也是很重要的因素。对于上面问题,我的答案是台州成功模式是可复制的。

 

 贝多广 

包盛认为是可以复制的。但是我们确实也看到有些地方“复制”的成果似乎并不太出色。郑总,在这方面湖北银行的经验是什么样的?您觉得造成这种“复制”结果差异的背后原因是什么?

 

 郑学龙 

贝院长的这个问题很尖锐。我们是2008年开始接触IPC,开始第一批5个人做这项业务。现在已经在全省有五十多个团队,主要地、市基本上被我们覆盖了,大概服务了近1亿人口的市场。从实践来看,相信答案肯定是可以复制的,而且现在我们用商业可持续化来衡量肯定是没有问题的。但是您给的对比标杆行,我们在小微方面我们是有差距的。如果就复制来说,我觉得:“上有战略,下能够因地制宜,中间有一群专注这件事情的人,就一定能复制成功。”其中因地制宜,包括产品的因地制宜、流程的因地制宜,应该是“复制”是否成功的交叉校验标志。

 

我们是地方国有控股的银行,我们三个战略是服务政府、服务小微、服务当地民众。小微是我们三大战略之一,从我们的角度来看,如果对服务小微银行的激励能够顺利落地,能够给予我们一个比较好的宽容度,包括内、外监管政策,也包括包老师提到这些国家层面服务小微的政策的落地,相信我们还是有赶上台商行小微这样一种能力的。

   

 贝多广 

谢谢郑总!在您非常言简意赅的表述中,我听出来,虽然都有学习的成功模型的动力和行动,但可能也会受限于内在的制约,受限于定位是否专一。比如湖北银行要服务三类人群,微型客户只是其中一种。但事实上三种不同客户在业务上打法不一样,信贷文化也不一样,有可能会在银行内部造成某种程度上文化的冲突,或者业务模式上的冲突,这里就看决策层把普惠金融的业务放在什么样的位置。我觉得这背后可能与基因有关系,机构战略定力基因到底是什么,也许会决定能不能真正“复制”成功或真正转型成普惠金融领域的专业银行。陈总对这个问题怎么看?

 

 陈德翔 

贝老师刚才也启发了我,因为一般的中小银行是多条线经营,大部分银行都这样。中小银行经过这么多年发展,很多更像股份行,更多是同质化竞争,差异化的不多。

 

复制肯定是可以的,技术的层面简单,我这两周也写了两篇文章,发在公众号上,意思也体现在里面。作为多条线银行来说,最好的借鉴我认同常熟农商行,它目前还有四个条线,但是过去十年来确实转型小微成功,因为我也有一个数据,六年前个人经营贷占比从20%到最近36%,六年时间在全行信贷结构中提升了十六个百分点,它作为多条线行,能做成功,说明还是可以借鉴的。我的想法肯定是可以借鉴。

 

比较难的是管理、人、战略和文化等,这种软性的东西,比较难学,多条线银行,不同条线还有比较效应,协调好在管理上也有难度。

   

 贝多广 

刚才包总所提到的全国1600多家村镇银行其实大部分只有十来年的历史,是改革开放的产物。但是从目前的全局来看,我觉得不是很成功。监管部门也专门出了文件,想办法通过引进社会资本,甚至购并等方式对这个行业进行重新整合。但村镇银行就我的观察来讲在顶层设计上是有一些问题的,因为从一开始没有重视“因地制宜”的作用,而是设计了一个主办行,其实就是大行去办小行。但是大行治理结构决定了战略定位与小行是完全不同的打法。

 

对于传统微型金融的模式在一个地方很成功,到了其它地方能否复制、能否移植这样一个话题,朱韵有什么看法?国际上别的国家是这么做的?

 

 朱 韵 

“复制”这个词在国际社会里有着很多小故事。我特别同意刚才各位专家讲的,从国际经验复制来看,因地制宜是非常重要的。与刚刚大家在讲大银行办小银行或大银行成立子公司的逻辑有点相似,我们看到最近国际上的数字银行,在发展中地区也开始流行,而其背后往往都是传统银行,比如菲律宾的RCBC、越南VP Bank,甚至大家比较熟悉的格莱珉银行的发源地孟加拉的主流银行家也在建数字银行。这些银行家最喜欢中国数字金融的经验,同时也意识到中国的经验很难复制,因为外部环境就不太一样。

 

对于大银行、主流银行做新业务这个事情,我们最近也给他们一些建议,比如,对于基因完全不一样的运营模式,从办公场所就可以分开。几年前我们在越南帮一家银行做诊断,发现所有主要的部门都集中在一个摩登的大楼里,但其小微事业部却在另外一个区的一栋外表很草根的楼,虽然小微事业部的大数据、AI、高科技用得还蛮不错,他们管理层也跟一线员工坐在同一层楼。

 

这启发了我,真的需要因地制宜,复制不仅仅是地域上要因地制宜,而且从母银行衍生子银行或者一个新兴分支机构时,可能也要重新审视一下其组织结构,不同的基因、不同的团队,甚至不同的工作地点。

 

最后分享一个想法,也许并没有传统的银行和非传统的银行,传统的微型机构或新兴的微型金融机构,我感觉现在大家讨论的是“被动的银行”和“主动的银行”,对于主动的银行是否能够拥抱变化,能够在复制经验过程中因地制宜,想出新的招来,有技术更新时,能把新的技术融入到原来的管理模式当中去。被动的银行就是在国际社会里经常讲的lazy bank,照猫画虎可能也画不出来,所有一切都是简单的复制,确实很难复制下去。



推荐 0