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观点 | 小微金融:欲速不达,惟功不破(一)

年少痴迷武侠小说和功夫片,《射雕英雄传》和《少林寺》诸多场景和优美旋律至今难忘,有句台词印象深刻:“天下武功,惟快不破”,当然前提是内功练成。曾就“什么是功夫”请教某内家拳传人,他回答:“功夫=功力✕速度”。如果把小微金融比作一门武功(如形意拳),就目前市场而言,我的观点是:小微金融欲速不达,惟功不破。

 

这一观点的前提是,我们必须承认小额金融具有自身规律、业务模式和专业化经营管理体系,既非传统公司金融技术能覆盖,也非传统零售金融技术所擅长,是自成一体的一门生意。长期以来,因为观念上的似是而非,行动上的拿来主义,走过弯路的商业银行不少。同时为便于理解,本文中的小微金融特指服务于小微企业、小微企业主、个体工商户及农户,且户均50万元(最高不超过100万元)以下的小微经营性贷款。因为小微融资难主要在这个范畴,消费贷和结算理财等类型普惠金融服务暂不纳入分析范围。


就个人有限观察,2005年以来的小微金融市场,成败均出在“功力”和“速度”两者关系处理和平衡上,以2005年为起点是因为小微金融专业化、体系化探索始于该年,理由有三:

 

第一,前中国银监会2005年7月颁布《银行开展小企业贷款业务指导意见》,提出重点“建立和完善利率的风险定价机制、独立核算机制、高效的贷款审批机制、激励约束机制、专业化的人员培训机制、违约信息通报机制”等六项机制,对银行业金融机构开展小微金融进行窗口指导;

 

第二,2005年联合国举办“国际小额信贷年”会议,首次提出“普惠金融(Inclusive Finance)”概念,强调金融体系应该更加具有包容性。概念同年引入中国后,规范翻译为“普惠金融”,我理解是强调了“普及和实惠(tangible and affordable)”之意,更符合中国国情和汉语语境。此后在政府和社会有识之士推动下,小微客户融资难得到更多关注;

 

第三,2005 年国家开发银行与世界银行合作,引入德国 IPC 微贷技术,面向国内中小银行开展项目合作。小微金融专业化体系化之门就此打开,自此薪火相传,绵绵至今。长三角地区台州银行等一批中小银行在此基础上开展本土化探索和数字化升级,并以优良业绩破解了小微“不可能三角”,这是对IPC 技术引入中国十五年的最好回报。回首来时路,不忘破冰人,向富有远见的国家开发银行和专业严谨的IPC专家群体致敬!


下面以武为喻,探讨小微金融功夫、功力和速度、效率等问题。


功到自然成!先求功架和技术准确,久久为功,速度自然提升,身心自然合一,传统武术如此,小微金融实践也如此。还可推而广之,所有“来于实践、用于实践”的项目发展路径大体如是,这符合客观事物发展规律。理论上功力与速度有四种策略组合,不一一列举,我理解浙东和苏南地区“小而美”中小银行是“功到+成长”策略,就是模式验证后逐步放大、稳健增长。最糟糕的是“功不到+硬启动”策略,迫于考核压力,为完成小微金融指标,打价格战、额度战,缺乏技术含量,挖同业存量客户墙角,现实中有没有?


传统武术经过千百年实战检验,到明清时集大成,领悟到肢体肌肉力量不及全身整体劲力发挥,整体大于局部之和,因此更加注重整体性协调性训练,实战中运用手眼身步法感知对手,将劲力聚于一点打出,求的是整劲,这种劲力特点是穿透性强。小微金融业务模式和体系构建、迭代优化做法与此异曲同工,可触类旁通。


个人整劲训练很好理解,基于信贷原理“KYC、KYB”,通过专业培训、见习、实习,约一年时间培养、通过考评,成为初级小微客户经理,独立营销客户,后在业务中成长进阶。台州模式专门创造了一个“超级信贷员”概念来表示,超级信贷员是指坚持以客户经理为中心,把客户经理定位为超级信贷员,培养成全能型、综合型的专业人才,不仅负责市场拓展、客户营销、信贷调查、贷款发放等全生命周期客户管理关系,而且负责贷后管理、逾期清收、人才培养等工作,而非简单外包。通过超级信贷员的整体素质和驾驭能力,才能在市场调研、客户营销、信贷调查、贷款发放、贷后管理、逾期清收等全流程实现最低成本的信息对称,以个人技术高质量和勤奋工作,为体系有效提供微观基础。


难能可贵的是小微金融体系的“整劲,就是以小微客户为中心,立足资产收益公式(资产收益=风险定价-风险成本-资金成本-管理费用),打造小微专业经营管理体系,并通过业务淬炼,不断优化公式中的各项因子,完善优化整个体系,日日精进、如环无端,这就类似于练功。商业银行体系内部个人、团队、经营单位、小微条线和全行在战略管理引领下统一思想和行动;小微条线内部,产品经理、客户经理、风险经理和人力资源在条线班子管理协调下各司其职,目标是经过短期集中培训和长期实战化训练,形成小微专业经营管理体系,具备体系化运作能力(即整劲),不因任何个人或团队跳槽影响体系有效性。


小微专业经营管理体系(整体劲力)训练难度更大、耗时更长,需要战略定力和长期主义。如果参考泰隆银行《小微金融服务标准》(详情可查询泰隆银行“泰隆小微知行塾”公众号),可概括为八个方面:“以专注和坚守为核心的发展战略、以专业和有效为核心的经营体系、以降本和提效为核心的管理体系、以全面和管用为核心的风控体系、以支持和协同为核心的科技体系、以体验和合作为核心的服务体系、以培养和保障为核心的队伍体系、以意识和行为为核心的文化体系”,以此“泰隆八式”为子功能架构,在战略管理引领和各层级领导推动下步调一致,一张蓝图干到底,同时因为心无杂念,功夫上身更快。

 

小微金融体系养成的基础是市场化原则,包括各类服务和产品创新应尊重客户特征,类似招商银行“因您而变”服务理念,如客户经理层面,强调以客户为中心,对客户知根知底,一般客户经理响应客户需求,高级客户经理预判客户需求,主动设计综合金融服务方案满足客户。小微客户虽然管理规范性略差,但非无迹可寻,平时的服务交谈与正式尽调,无不是在建立客户画像,有了数字科技工具,更加精准完整;又如产品经理层面,根据小微客户“以流动资产为主,缺乏固定资产”的特点,围绕“小额短期、随借随还、无抵押”几个关键词创新开发,在精不在多,实在不花哨,因而获得客户欢迎,最终检验标准是以业务规模说话。如台州模式代表行曾推出三项产品:

对信贷产品免抵押的设计有力度有温度,真正体现了“以客户为中心”的理念,不仅使广大小微客户能够获得正规金融渠道相对便宜资金,进一步扩大了受惠面,颠覆了银行传统信贷的抵押情结和砖头文化,赢得客户和社会的尊重,也磨练了客户经理的风险识别、管控能力和责任心,实践中,并未因为免抵押而造成不良率高企,说明小微客户同样是讲诚信、可配合的群体。通过客户经理、产品经理和风险经理相互配合,加上体制机制加持,实现了风险可控下的个人管户和整体产能提升,这就是体系有效(即整劲)的体现。


小微金融体系大体“三年一小成,五年一中成,十年一大成”,常熟银行小微转型十年之路即如此。该行从2008年开始探索小微转型,学习IPC技术起步,通过三年时间打磨验证业务模式,转型取得成功,2014年参考信贷工厂技术实行流程再造,标准化和体系化经营跃上新台阶,发展进入快速成长期,总体上以每三年为一个成长阶段,在贷款规模增长的同时,不良率始终控制在1%以内。近几年不断加大金融科技投入,管理更加精细高效,还通过村镇银行体系跨省经营,已经走在稳中求快的路上,按照现有节奏继续淬炼下去,只要体系、战略和整体运作不出大的偏差,在国内小微金融领域迟早显山露水、扬名立万。


体系有效(或内功炼成)的好处显而易见:

 

第一,这是小微金融专业化运作,规模质量效益指标稳健的保障,是中小银行差异化竞争实力的体现,可谓生存发展之本。即使在风起云涌的中小银行并购重组、联合自强大潮中,也能争取主动地位;

 

第二,只有确保体系有效性,才能“艺高人胆大”,有更大的管理弹性,平衡好业务效率和资产质量关系,如泰隆银行审批模式体现了充分授权原则,与很多银行采取的集中审批模式不同,这种管理自信源于体系有效;

 

第三,在复制放大、跨区经营过程中可确保基因纯正,拒绝“转基因诱惑”(贷大贷长、做平台抢快钱),即使对外输出业务模式,通过派出核心团队,同样保持定力,台州银座村镇银行就是典型案例。

 

观察体系有效可看三方面:一看治理。体现理念一致和小微技术特点,内部激励相容与制衡机制有效,同时特别注重人才培养和文化,舍得重金投入等;二看行动。小微条线员工的专业素养、勤奋动作和谈吐中体现的特有风格节奏;三看数据。整体规模质量效益财务表现,“规模能上去、风险控得住,收益有甜头”,台州模式代表行多年来贷款不良率稳定在1%以下,就是依靠体系之功。

 

小微金融功力修炼还可关注两个要领:

 

第一是“经营下沉”。从机构布局看,通过支行网点布局、社区网格营销和客户经理团队,将触角延伸到社会最基层经营活动中,同时,对个人也强调要沉下心,一位中小银行小微条线负责人说得好,“市场诱惑多,做小见效慢,考核压力大,少有人沉得下心来精耕细作(做小微)”,在浮躁的市场里,抢快钱是基本人性,心态下沉需要定力和机制保障,说易行难。

 

经营下沉的结果是“下盘稳如山”,基础客户结构稳固、经营收入来源稳定,以常熟银行为例,经过十年小微转型,其贷款和客结构发生了根本性改变,以下是2019年中期数据:

 

个人以为,观察一家中小银行小微金融是否内在驱动,就看其经营下沉的资源布局、业务模式和业绩数据,只要建立判断基准,获取公开数据,进行交叉验证,再结合行业经验,应能作出客观判断。

 

第二是“兼收并蓄”,真正的武林高手不会局限于一个门派、一种技术,一定是兼收并蓄,海纳百川,最终自成一家。过去15年来,小微金融模式大体形成三个流派:台州模式(或“IPC模式本土版”)、信贷工厂和大数据信贷,如下:

小微金融主流模式简要比较

实践中,无论是台州地区中小银行还是苏南地区中小银行,都是在练好基本功(度过业务模式验证期)之后,不断整合其他模式优点,融入自身业务体系中,如台州模式升级版,可以简单理解为“台州模式+大数据信贷”,常熟银行主要是整合“IPC技术+信贷工厂”并自成一体。曾有业内银行负责人对IPC技术不以为然,认为自己的做法更管用,我的解读是:其思路本质上是“关系型信贷”,单打独斗可能有效,体系化运作则未必,这是“一人敌和万人敌”的功夫差别,也体现传统经验思维和现代管理思维的差异。必须承,2005年之前,本土银行小微探索很可贵,部分也很实用但专业化体系化运作欠缺,IPC微贷技术来自德国,融合了德意志民族文化的精确严谨、逻辑自洽和整体思维,为小微金融规模化打开了新路,功不可没。商业银行作为天然追求规模经济和稳健经营的行业类型,在业务规模增长的同时,要保持资产质量始终如一,必须靠管理有效和不断升级达成,因此,能者为师毫不动摇,自成一体坚定不移

 

小微金融体系淬炼难点也多,最难的是融技术、管理和文化于一体的管理体系形成实践看得见的硬技术(hardcore-tech)易学,无形无相、可堪大用的软实力(smart-power)难求。IPC微贷技术或台州模式体现的技术动作只要得要领,肯下功夫,总能日日精进、越描越像,而管理既有科学方法也有经验成分,文化则看似无用实则无处不用,类似电视剧《亮剑》弘扬的“军魂”,这些东西不是和台州中小银行交流一个下午就能学到。根据泰隆银行经验,“团队和文化是廉价的风控”,包括行风行纪,规范人员意识和行为标准,也就是由职业素养、操守等体现出来的价值观,其底层逻辑是“小微贷款70%以上风险来自道德风险和操作风险”,所以,台州模式对“两个人(客户与员工)”的管理非常用心、舍得投入,信任“两个人”、管好“两个人”、成就“两个人”。

 

多年来,国内各地商业银行学习调研台州模式,多认为台州模式确实很好,但难以复制!除了上面所说体系难养成外,我理解还有两点:一是小微专业银行,武功纯正、步调一致,只有发展渴望,没有理念纠结,而一般商业银行多条线经营,转型小微纠结太多,各种力量相互牵制,甚至相互冲突抵消,出手自然绵软,导致客户体验不佳,产生“融资难、融资慢、融资烦”抱怨;二是大量人力投入,对庞大营销团队的有效管理是台州模式的护城河,一般银行因为多条线经营,很难大比例增加客户经理数量,但这又是开展小微金融、实现经营下沉的必要条件。对于台州模式的借鉴和复制性,我理解国有大行和股份制银行确实体系之间差异太大,“局部可借鉴、整体难复制”。但以地级市或县域经济为主要经营区域的中小银行有基础有动力借鉴,甚至直接复制,在此基础上形成自身的小微金融经营管理体系,其中原因除了市场化城镇化等外部因素和银行自身动力外,近日中国银保监会首席风险官肖远企在一次新闻发布会中再次明确强调了中小银行发展定位:“原则上只能在本地发展;应该聚焦小微企业和“三农”以及个人金融服务;做普惠金融,中小银行必须要有抗拒盲目做大诱惑的能力,中小银行和地区性银行的发展方向就是“扎根在当地,做小、做细、做实。”这为中小银行沉下心做小微金融指明了方向,关键是“开头一公里”,度过模式验证期、尝到经营甜头,对“做大诱惑”自然形成抗体,这种免疫力比窗口指导更有效!

 

小微金融一定需要专业经营模式和管理体系吗?也未必,依托特定场景如银税互动平台,特定产品如票据贴现,特定生态如电商平台,以及特定产业链供应链等的小微金融业务,更多依托债项或第三方征信,只要方案设计周全、逻辑自洽,也能形成一定业务量,养活一批人甚至一家基层经营单位。这种产品或场景驱动策略启动快,局限性也明显,一旦特定场景、需求或合作方变动,业务量呈断崖式下跌,最典型如小额出口退税贷款(基于国家退税款到账的时间差逻辑),后来国家政策调整,退税款能及时到账,该业务逻辑就不存在,贷款余额归零。我想强调的是,抓住特定产品和场景做小微很实在也可行,但立足稳健经营、商业可持续原则做小微金融一定需要体系化运作,毕竟这一体系背后是几百几千个员工的饭碗,也是各级管理者晋升的平台,大起大落不可取,过去十五年殷鉴不远,不要重演!

小结一下,百花齐放才美,经营下沉最真,小微金融“条条道路通罗马”, 不应只是本文提及几种模式或线上线下融合模式,也不只有台州银行为代表的小微金融经营管理体系。在金融科技赋能下,当前小微金融市场创新加速、精彩纷呈,国有大行、股份制银行、中小银行和非银小微金融机构各自资源禀赋和基础不同,打法自然多样,如国有大行可基于相关性逻辑,挖掘自身客户关系中的产业链、供应链生态,基于体系内大企业大集团客户资源创新小微打法,发展适合自身的经营管理体系等。但无论何种变化、多少门派,检验标准只有一个:破解小微不可能三角,实现商业可持续发展。



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